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内蒙古快3助手: 商業銀行渠道建設經驗借鑒與策略

發布時間:2020-03-07 05:10:08 已有: 人閱讀

内蒙古快3遗漏一定牛 www.mevdou.com.cn   話題:勵志成長管理經驗 成功經驗 網點 《外資銀行管理條例》和《細則》正式頒布實施,我國商業銀行將在更深更廣的層面上參與金融全球化進程,這預示 著金融市場重大變革已經到來。同時,金融業的全面開放也 帶來了前所未有的挑戰和機遇。隨著競爭的加劇,國內商業 銀行如何在不同的分銷渠道、客戶群體和不同的業務之間實 現資源的合理布局,推進銀行網點轉型和自助銀行、電子金 融渠道建設,真正發揮多渠道金融服務體系的優勢將直接關 系到在趨于飽和的市場環境中如何確立比較競爭優勢、提高 市場競爭能力、有效保持和擴大市場份額。金融業的全面開 發,既帶來了激烈的市場競爭,也為我國商業銀行帶來先進 的理念和管理經驗,因此在渠道建設方面,香港銀行業的操 作方式更值得我們認真學習和研究。一、香港各大銀行在渠 道建設、網點功能以及管理架構等方面的成功經驗 1、渠道 建設策略的差異性充分體現了競爭策略的差異性。從香港各 大銀行來看,都因國別、規模的差異和業務優勢的迥異,根 據銀行業的價值轉移,分別確立了自身的競爭取向,制定了 符合自身發展需要和特點的競爭戰略。具體策略上有所不 同:花旗銀行網點較少,目前在香港的分行(不含Citi Gold 中心和財務分行)只有 19 家,主要是通過客戶經理隊伍建 設以及電子金融通道建設來增加其銷售;匯豐銀行則在香港 建立有200 多家網點的龐大網絡;渣打銀行壟斷了香港各地 鐵站的自助銀行和網點。2、實施多元化、立體化的渠道管 理,逐步加大了對網點的撤并、整合和業務功能轉型,提高 不同類型網點的功能整合,提高網點資源與自動化服務手段 的配合,網點的營銷功能得到了強化。(1)撤并效益低下及 布局重疊的網點,逐步整合并壓縮網點規模,網點在整個銷 售渠道中的交易量占比不斷減少,但網點的資源成本價值趨 向最大化。近年來香港各大銀行尤其是成立時間較長、規模 較大的銀行紛紛對網點進行整合,撤銷在布局上重疊的網 點,優化網點規模和布局。以匯豐及恒生銀行為例,近5 來其分行網絡規模大幅收縮,網點撤并整合幅度高達24%。網點發揮的作用在整個分銷渠道中的比重在逐步下降,但其 創造的效益卻并未減少,原因在于香港銀行網點將主要服務 對象轉移至尊貴客戶,在這方面獲得了較好的收效,使網點 的資源成本價值最大化取向得到了充分體現。(2)大規模增 加自助銀行服務終端,逐步取代網點在產品銷售方面發揮最 重要的作用;電子金融通道等“虛擬交易”方式在銷售渠道中 所占比重逐步擴大。從香港銀行的各級分行來看,自助銀行 (自助服務區域)是必備的,此外還有部分獨立式自助銀行, 整個自助銀行的規模較大,這主要是和香港工作節奏緊張、 客戶無暇前往網點辦理業務而電話銀行等又不能滿足其現 金需求有關。此外電話銀行和網上銀行在整個產品銷售中所 占的比重逐步擴大,發揮了越來越重要的作用。如渣打銀行 的交易(銷售)渠道包括了自助設備、電話銀行、網上銀行、 分支機構(即網點理財顧問、客戶經理等人員)等,而該行的 統計數據顯示通過電子金融通道和自助設備實現的銷售占 比高達85%,其作為渠道的作用非常明顯,香港銀行較少出 現排長隊的現象也可以驗證該方式效果。3、引入戰略業務 體(SBU)概念,以客戶為中心設計多樣化的業務流程,逐 步集中后臺處理,提高市場反應速度,專業化管理水平不斷 得到提高,進一步為前臺業務發展松綁,極大地促進了業務 的發展。(1)香港銀行在按照經濟區域重設分支機構的基礎 上,都采用了扁平化的適度分權的組織架構,引入戰略業務 體(SBU)概念,在具體組織機構的設置上充分體現以客戶 分類為中心的原則。(2)以客戶為中心、多樣化的業務流程 極大方便了客戶,提高了市場競爭能力。香港銀行在設計業 務流程時,始終堅持以客戶為中心的原則,即按照客戶的需 求和為客戶提供最方便和最優質服務的思路設計各項業務 流程,建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求 的運營機制,并將決策點定位于業務流程執行的地方,在業 務流程中建立控制程序,從而大大消除原有各部門之間的摩 擦,降低內部公關和管理成本,提高效率進而提高市場競爭 能力。(3)引入前中后臺的分工概念,后臺處理逐步集中化, 進一步解放了前臺生產力。香港銀行在整個架構中引入了前 中后臺的分工概念,前臺直接為客戶提供一站式、全方位服 務;中臺為前臺提供宏觀性、專業性的管理和指導;后臺為 全行提供后勤支援和中央化操作服務。如花旗銀行將整個組 織架構分為前中后臺,又將前臺具體業務分為前后臺,前臺 主要和客戶接觸,后臺集中處理各項具體業務。每項業務基 本上像生產車間一樣進行標準化、程序化生產,最終取得ISO 認證。4、建立了健全的人力資源管理、分崗位的薪酬體系 和平衡記分卡導向的績效考核體系,較大地激發了員工的工 作積極性。香港各大銀行在人力資源管理上,建立系統的人 力資源管理和勞動用工制度、激勵制度,充分調動了每個人 的積極性。在薪酬設計上,建立與各崗位的工作職責、工作 內容、工作難度相適應的薪酬體系,同時充分利用信息技術 條件和管理會計,對各種崗位進行定量為主輔以定性的考 核,薪酬和績效緊密掛鉤。在績效管理上,利用先進的績效 管理工具,實施對績效表現的全過程科學評價。如花旗銀行 設計采用了國際先進的平衡計分卡導向的績效管理體系,將 公司的戰略與績效管理結合起來,目標通常按4 個角度來設 定:財務、客戶、流程和人員,每個戰略目標都有一個或多 個量化的指標,每個指標又設有目標值;實現每個關鍵目標 都有一個行動方案,公司目標逐級向下分解,一直落實到每 個員工;管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回 顧,之后根據不斷變化的環境對戰略、目標、目標值或行動 方案加以調整。5、較高的信息化水平為銀行的發展提供了 全方位的技術支持,大大促進了產品創新、營銷能力增強、 降低成本以及提高內部管理水平,也徹底改變了傳統銀行的 運作模式。二、內地商業銀行在渠道建設方面的策略選擇1、 一個戰略:差異化競爭戰略必然要求商業銀行對渠道實施差 異化的建設。欲培育和獲取競爭優勢首先要制定科學可行的 競爭戰略,競爭戰略是確定銀行通過何種方式、怎樣配置資 源獲取競爭優勢以及達到什么樣目標的競爭行動綱領,制定 競爭戰略的兩個重要前提是:分析行業價值轉移和確立競爭 取向。近年來內地商業銀行紛紛提出了差異化的競爭策略, 以建立在運營和管理上的獨特性和差異性,從而保持持久的 競爭優勢。商業銀行差異化的戰略在渠道管理方面的體現就 是實施渠道功能的差異化,實現渠道成本價值最大化。近年 來,渠道的差異化被各大銀行提上了議事日程,無論是香港 分行功能轉型還是內地商業銀行網點業務功能重塑都是對 銀行內部資源的一種重新優化。如何在多種渠道之間進行合 理的資源配置,實現“帕雷托”最優是目前商業銀行渠道建設 的一個十字路口。因此有必要將渠道建設納入商業銀行差異 化戰略的整體規劃之中,對包括網點、自助銀行、網上銀行、 客戶服務中心、理財隊伍等在內的各種渠道進行全面規劃, 并且對各個渠道的功能進行差異化的定位。2、兩手抓:一 手抓渠道建設和網點功能重塑,一手抓理財體系的建設。(1) 渠道建設:實現“注重網點的單一管理”向“多種綜合協調管 理”轉變,提高交叉銷售率。(2)網點轉型和功能重塑:打破 網點資源配置同質化,結合區域經濟特點和網點現狀重新設 計網點功能,推行社區理財站等多樣化功能網點,增強網點 的營銷力量和差異化服務力度。(3)理財體系建設:健全現 有理財體系,清晰市場定位,完善工作平臺、標準化服務和 設施。首先是清晰個人理財市場定位。個人理財,從本質上 講就是銀行以客戶為中心的經營理念的具體表現??垢鋈?理財業務,旨在通過這種主動服務的形式與客戶之間架設溝 通交流的橋梁,在為客戶個人資產提供準確及時的保值、增 值方案的同時,為銀行吸納資金、擴大客戶群體,并且不斷 進行金融產品創新為銀行提供新的利潤增長點。因此清晰的 市場定位是非常重要的,要根據商業銀行的發展戰略確定一 個市場標準,并且各類網點之間也應有所不同,在目前理財 體系尚未健全的情況下,應以品牌為前提,在穩定部分高端 客戶的前提下,不斷培育新的客戶。其次是完善個人理財工 作平臺和考核機制。個人理財服務的運作基礎是大量準確的 個人客戶的基礎數據信息,而其核心和難點是理財規劃和理 財分析,同時也是銀行發掘金融產品需求的真實數據源,這 些工作的背后實際蘊涵著大量的數據交互和數據計算工作, 勢必要借助先進的管理信息系統進行支持,即”個人理財工作 平臺”,該平臺應該在銀行和個人客戶中有這樣的定位:既是 理財經理的專業理財工具和量化考核工具,其客戶自助端又 將成為客戶身邊的“理財經理”。3、做好三個配套方面的支持: 一是加大力度推進業務流程重組和前中后臺的分離;二是完 善薪酬體系建設和績效考核,加強理財隊伍、客戶經理隊伍、 營銷隊伍建設;三是加大信息科技對業務發展和內部管理的 支持作用。(作者單位:中國銀行股份有限公司深圳市分行 運營部)

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