rss 推薦閱讀 wap

内蒙古快3遗漏一定牛

熱門關鍵詞:  云南  自駕游  as  xxx  test
内蒙古快3遗漏一定牛 四川新聞 網絡熱點 金融財富 科技前沿 軍事揭秘 國內國際 休閑旅游 時尚健康 商務營銷 商業推廣

内蒙古快3网站: 如何做好TO B產品?

發布時間:2020-03-07 07:45:36 已有: 人閱讀

内蒙古快3遗漏一定牛 www.mevdou.com.cn   互聯網上半場的商業模式,主要是以滿足C端用戶需求為核心的平臺產品,包括:社交平臺、電商平臺、團購平臺、出行平臺、內容平臺。平臺通過鏈接人與人,內容與人,商家與人,聚合大規模的流量。

  平臺公司的核心業務主要是信息服務,它每多服務一個用戶所花費的邊際成本極低。根據利潤公式可知:

  其中,TR、TVC都是與Q(用戶數量)相關的函數,只要TR-TVC為正數且TFC與Q的關系較弱時,規模效應會攤平TFC,實現整體盈利。

  C端的平臺產品顯著區別于B端的是:“任一用戶對平臺的議價能力都很弱,單個用戶的離開對業務的影響很小,并且C端平臺規模有較強的馬太效應(供需趨向于集中化),規模本身就是護城河。”

  如果淘寶/天貓只能購買一線城市的商品,那它很難有今天的規模與社會影響力。只有當它成為一款全國性的產品時,用戶的需求才能更完整地被滿足,它也才有更高的產品壁壘。一個硬幣的反面,當一款產品無法通過網絡效應提升壁壘時,它的競爭壓力也會相對更大一些。

  例:滴滴出行的快車業務屬于本地生活業務,就算杭州的快車做得再好,對成都的快車業務是沒有顯著增益的,沒有網絡效應也就意味著在不同地區都可能直面競爭壓力。就像兩年前美團打車上海、南京與滴滴直接競爭。

  其實,每一次新浪潮的開始,我們都能見到很多自信的、躍躍欲試的闖入者。那些一夜暴富的故事,支撐著霧霾下每日4小時的通勤人。直到潮水褪去,我們才在不斷地離別、嘆息和馬后炮中,看見了市場它最冷靜的一面。

  移動端的流量紅利是互聯網上半場創業市場繁榮的根本原因,海量的新流量,從供給端拉低了平臺產品的獲客成本。

  然而在2018年后,移動端增速見頂。根據Quest Mobile的數據,2019年1~6月移動互聯網MAU僅凈增570萬,Q2甚至凈降了193萬,預示著移動互聯網進入“存量殘殺”時代。

  2016年7月,王興提出了“互聯網下半場”的概念,他提到:“美團點評作為國內最大的互聯網餐飲平臺,過去幾年做的只是很薄的互聯網化,即幫助企業引流。接下來要實現和行業的深度融合,全面幫助它們提升效率,降低成本。”

  就在2019年,中國人均GDP正式邁入1萬美元梯隊,奇跡四十年彰顯了中華民族韜光養晦、努力奮斗的民族底色,也給了Z世代的年輕人足夠強的文化自信、道路自信。

  但是,這個被修昔底德陷阱籠罩的資本世界,并不會手捧鮮花迎接來我們的成功。相反,在外部,富有針對性的遏制措施越來越多,霸權思維主導的國際秩序下,民粹、貿易?;ぶ饕逄?。強者間斗而不破,開始進入全方位的戰略競爭期。

  在內部,勞動力受舊政策、新環境的復合影響,出現斷崖式下降,成本不斷攀升。導致低端制造業比較優勢喪失,相關產業逐步轉移至東南亞、印度、巴西等地區。

  2018年中國出生人口達1523萬,比上年減少200萬人,是近40年來中國出生人口環比下降最多的一年。

  2019年,中國美國商會(AmCham China)針對239家在華美資企業的調查顯示,22.7%的公司將把供應鏈從中國轉移出去,19.7%的公司正考慮將部分或全部制造業遷出中國,33.2%的公司將推遲或取消其投資,只有2.9%的公司將增加其在華投資。

  宏觀層面,仍高度依賴發達國家的高科技產品(進口);中國智造想要邁向全球,也還長路漫漫。微觀層面,傳統行業信息化水平低、企業管理粗放、誠信體系缺失、供應鏈效率不足,制約著中國從量到質的轉型。

  相比于上半場以C端用戶的規模效應、網絡效應筑造護城河,下半場轉向更多的企業服務,以及傳統行業升級,包括,

  包括:餐飲Saas、開店Saas、人力資源(組織發展、員工福利)、協同辦公(Confluence、Teambition)、數據服務(神策數據、飛瓜數據)、云服務、人臉識別、無人駕駛等。

  產品/服務不再完全以系統為核心,產品經理需要更多關注業務的場景、流程、組織、角色、供應鏈,去設計“服務”而不僅是“系統”。

  用戶體驗由“抽象的主觀效用”轉換為“可量化的收入與生產成本”,要求產品經理有更強的業務認知、商業敏銳度。

  近幾年,TO B方向已經誕生了很多優秀產品。例如:有贊、曠視、Teambition、阿里云、釘釘、神策數據、G7等等。相信就在不久的將來,中國也將誕生像Salesforce、Atlassian、ZOOM、Slack這樣千億、百億美金的企業服務公司,大勢之下,只是時間問題。

  世界上沒有完美的規劃,但全面、嚴謹的業務設計,能夠大幅提升組織的有效產出。如果在這件事情上懶惰,天天拉著團隊打雞血、畫餅、打仗,中長期持續的負反饋,很容易讓團隊崩盤。

  1)業務設計要相信專家。相比較那些聰明、年輕的頭腦,業務專家更值得信賴,因為B端很多線下的細節和業務邏輯,需要足夠長的項目積累才能有判斷力?;チ嗽誆抵型皇怯沒?,只能憑借邏輯或者類比法來演繹,決策的有效性不高。

  2)業務設計要心懷敬畏。不管你做過多少DAU的產品、多么閃亮的教育背景,面對傳統行業,都是從零開始。一定要對行業、前輩心懷敬畏,互聯網在這里很難顛覆誰。

  答:扎扎實實做產品、運營和關注行業趨勢是不矛盾的,這種東西不觀察個3年、5年也觀察不出什么,思考核心問題不怕早。并且,沒有公司需要一個35歲的活動策劃專員,努力認知業務是個人從點→面的過程。

  業務分析是為了“發現機會”與“預警風險”,對于TO B業務,除了常規的行業分析、用戶分析,需要重點關注“監管趨勢、政策走向”,并不是所有的行業監管都允許先粗放發展再加強監管,死亡可能是突然休克式的(電子煙、比特幣)。

  宏觀經濟的走勢對企業融資成本、現金流壓力是直接關聯的。對比個人消費者被宏觀經濟的影響有逐級的傳導遲滯,企業一定是更敏感的。

  關注的核心???,包括:出口/內需/投資的戰略變化(例:近幾年對外資的政策松綁)、貨幣政策的變化(例:近期的公開市場操作、準備金率變化)、稅收政策變化(例:增值稅稅率變化對業務進銷項的影響)、地方政策(包括:人口政策、產業政策)等等。

  順勢而為,是保障業務能夠持續發展的必要前提。滴滴規模近似壟斷后迎來的管制壓力,我認為本質上是國家對核心民生行業的行政干預預期較高,因為涉及到社會穩定、安全,強管制是有必要性的。

  同樣,像比特幣這類去中心化、發行不由官方控制的所謂“貨幣”,在當前的監管層面上,肯定也是無法被接受的。以大局為重,是一個取舍的過程,4.025%的年金險下線也是同理。

  商流驅動的集約,受電商飛速發展的影響,中國集約性比較強的運輸領域以快遞為代表,CR5已接近70%,也帶動了一些成規模的運輸車隊(下游)。

  成本壓力逐級傳導,但由于快遞行業過于集中,核心企業貨量龐大議價能力強,成本壓力逐級傳導,中下游的運輸公司經營壓力大。尤其那些重資產、大規模的車隊,其資產管理、資產利用率、成本控制等多個方面都對運營能力提出了極高的要求。

  目標客戶畫像,擁有100臺卡車以上的運輸公司,因為這種量級的客戶才有優化管理成本的需求,目前這種規模的運輸公司全國大概有10000家(假設)。

  客戶的上下游分析,這些運輸公司的上游是通達系、德邦這類大型快遞、快運公司,下游有自有購置的車輛,也有社會運力。當前的行業現狀是:“運力相比貨源大幅過剩,整體議價能力較弱。”除電商外,整體商流的集中度不足、需求個性化,無法形成高度集中的物流市場。

  效率瓶頸:公路運輸核心還是在成本、履約質量上,為了保障履約,部分企業購入大量固定資產(車頭、車掛)自營運力。與其他實體行業一樣,這將面臨著業務波動帶來的周轉效率問題。

  品質管控:因為快遞、快運對于運輸的時效要求很高,供應商需要及時了解車輛位置,做好時效控制,降低時效??睿ù蟾耪計渥艸殺鏡?%(假設))。

  邊際成本:實體資產無法像代碼資產那樣,邊際成本趨向于一個極低值,相反,每一個時間段內,一個貨車只能運送一趟貨物,這就決定了該場景下技術杠桿不會特別高,運營的效能非常關鍵。

  現金流壓力:中游運輸公司需要承擔2個月的賬期(甚至半年),相比快遞、騎手這類即付現金流的模式,賬期帶來的資金壓力也限制了業務規模。尤其在利潤相對微薄的情況下,即使通過保理融資解決了現金流的問題,其所帶來的成本上漲,對實體運輸企業也可能是不可承受之重。

  需求驗證:管車的需求是真實的,主要是為了減少管理成本、降低遲到???。目前競品已經切入了100家大客戶。付費意愿大概在1500元/年,續費率75%。

  切入路徑:目前通達系的供應商(我們的客戶)都必須安裝一款XX品牌的監控設備,如果想要切入該類客戶,本質是需要搞定它的上游,客戶不會重復采購兩款類似的產品。

  不同的業務所處的行業周期、競爭情況都很不一樣。但最抽象的一層,仍然是以“解決客戶需求”為核心。需要通過持續分析競品、完善服務體系、制定符合業務發展階段的增長策略,去構建核心競爭力。

  調研競品是一個自省、迭代的過程,主要目的是為了評估客戶需求集合的滿足程度,以及產品切入場景后的角色體驗問題。

  關注客戶的核心需求滿足程度。B端業務需要滿足企業的需求集合,而非單點打透。如果產品功能覆蓋度不夠,難以構建競爭力。

  例:一款餐飲Saas,80%的用戶不僅需要收銀功能,還需要“經營分析、報表管理、營銷管理、排號等位”等10項功能。產品A僅能滿足其中5項,產品B全部滿足,則產品A難以與B競爭(價格相差不大)。

  產品的操作體驗是否能被客戶的組織接受,也很重要。如果僅僅只是老板買了單,但客戶的組織、各關鍵崗位無法接受系統的流程/交互,產品切入會受到各種各樣的阻力,落地困難。

  在有限的預算與HC的條件下,根據競品的銷售資源、銷售策略,去制定ROI更高、長線收益更大的銷售策略,是很有必要的。

  增長:梳理競品在拉新、留存上的人力配置、補貼策略,能幫助我們更有針對性地開展差異化的增長策略。

  例:產品A拉新方面投入了大量的線下力量,且線下銷售的核心任務都壓在了新增上面。此時,產品A通過“留存激勵”的運營策略,即只要商戶交易額在次月保持上個月的80%以上,即可獲得“高額獎勵/折扣”等(通過電銷營銷),以此減輕線下銷售的存量客戶維護壓力。這筆營銷費用需要與所釋放銷售的獲客價值相比較。

  面向客戶(外部),業務需要交付“用戶視角的產品與服務”,即:“用戶會使用什么軟件,體驗什么樣的服務流程,最終支付多少錢。”產品解決方案要滿足需求、服務好、價格合理。

  面向組織(內部),產品解決方案是由基礎的職能分工(業務運營、業務產品)與多個項目共同構建的,所有的人力資源、財務預算配置,都需要以“保障面對客戶視角的服務、體驗不斷改善”為核心目標。

  對于用戶,大家有不同的理解,通常的理解是用戶即自然人。以微信為例,一般的統計報告可能顯示其“用戶”為11億,如果把微信的其他功能(支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等)都刪掉,只留下通訊功能,它的用戶數可能還是11億,但它的商業估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法,顯然在大型互聯網產品上并不適用。

  做好C端產品,要能夠洞察人性本質的需求,要求產品經理除了有較強的邏輯、同理心之外,更要能透過現象看本質。世界上最成功的C端產品,都是人類本質需求的滿足者,比如:微信的熟人社交、字節跳動的推薦算法、Pornhub的好人社區、Uber的出行服務。

  但做B端產品,還需要產品經理有優秀的商業感覺。產品必須是一個業務專家,要能梳理業務的“供需關系、生產管理、組織管理、供應鏈管理、財務管理”等相關信息。有能力挖掘企業的效率、成本的痛點,并打造滿足企業需求集合的產品。

  例:釘釘,一款老板驗高于一切的協同辦公產品,一款優秀的老板呼叫器、考勤管理利器。只需要輕輕地奪命DING一下,員工24h在(bei)線(po)辦公,老板能不喜歡嗎(微笑)?

 ?、?假設貼現率5%,未來1年的105萬收入在當期僅值100萬,所以,考慮貨幣的時間價值,當期的利潤為0。

 ?、?由于105萬的應收是1年后才到賬,意味著當期支付的100萬需要流動資金支持,此時使用100萬自有資金周轉業務(假設利率5%),該筆資金當期的機會成本為5萬元。

  業務的收入現金流是財務模型的關鍵點,像快遞、滴滴這類客戶即付,對下游供應商(運輸車隊、滴滴司機)有賬期的業務,資金占用沒有壓力,有迅速做大規模的條件。但下游供應商如果想做大規模,周轉資金反而成為較大的阻礙點。

  例:當期為了拉新用戶,產品A共計投入補貼1000萬元,獲得的用戶在第12個月單月合計貢獻了1050萬的利潤,貼現率5%,當期價值Present Value 為1000萬元。故可得NPV=0。

  總結:做業務決策時,如果不考慮貨幣的時間價值,往往會導致做投產比分析結論有誤,帶來無謂的財務虧損。

  B端業務場景往往是非生活化,需求的搜集與分析,沒有過往經驗的支撐,更需要產品經理深入當前的業務場景中去,了解:

  實際決策人是核心需求的來源,組織的各角色是產品的實踐者,他們的需求都需要了解(以決策人為核心)。

  例:為餐飲商戶提供外賣接單系統,商戶決策因素有:加入美團點評后,店鋪的流量獲取能力會與哪些指標相關,收入抽成比例,提現規則(資金占用),營銷工具包(會員、積分、優惠券)等等。

  對于已經使用競品的客戶,除了考慮產品、成本差異,還要考慮切換成本,尤其那些與客戶系統打通競品(可能兩邊花了幾個月時間才打通)。

  我們產品的新體驗能否超出舊體驗+切換成本?如果不能,客戶憑什么切給我呢?(答:也許可以通過銷售動作補產品不足,為什么會有大保???)

  梳理流程是業務設計最核心的工作之一,它類似C端的用戶體驗地圖,通過梳理各個節點的“效率、成本”痛點,找到產品的核心價值點,并基于此去創造新的用戶價值。

  例1:調研客戶組織后了解到,采購經理的KPI除了找性價比更高的供應商,還要求供應商的履約品質必須達到公司設定的標準,這決定了業務的資源投入(例如:客服、Local人員的投入)。

  例2:對于訂單錄入的操作員,每個人負責的線路相對固定,高峰期每日錄入100單,每一單都需要重新選擇出發地、目的地,操作成本太高,應該設計常用地址庫功能解決這個問題。

  Model指數據模型、View指前端交互圖,Controller指業務邏輯。任何一套軟件系統運作的本質都是相同的;用戶在前端交互層操作后,系統通過業務邏輯層處理數據層的數據。

  假設做一個外賣系統,一個商家要開店接單,最簡易的流程需要有:注冊認證→開店→接單→提現。流程之下就是需求的集合:

  (2) 商品管理:支持排序管理?支持哪些信息修改?商品圖片支持多大規格?配置商品數量的上限是多少?

  (3) 逆向流程(重要):逆向流程的完備性決定了銷售、客服、技術的無謂成本。完備性不足將可能導致技術分散精力去解決偶發的逆向問題,影響開發進度、質量。

  (1) 基礎功能:包括用戶、支付、消息、等,可能會接入統一的中臺服務,需要基于業務需求逐個梳理功能細節。

 ?、筧ㄏ蘅刂?,主要參考RBAC(Role-Based Access Control)模型。其中最簡單的用戶、角色、權限模型,包含了2種情況:

  總結:當角色的權限邊界較為清晰時,可考慮使用多對一的權限設計。若不滿足該條件,則最好使用多對多的權限體系(避免大量用戶都要獨立建設角色,變成一對一的權限管理),保障系統的可擴展性。

  例:小代既是銷售運營,也負責財務對賬,那小代就應該同時擁有銷售運營與財務對賬兩個角色的權限。

  如上圖,客戶的年度經常性收入(Annual Recurring Revenue)可按用戶新增年份劃分為不同的顏色,可以清晰看到,一個有好的收入留存(Net Dollar Retention)的企業軟件產品,其增長極大程度由老客戶來推動,每年新客的獲客壓力很小。

  注:收入留存Net Dollar Retention,指存量客戶在新一年產生的所有收入(包括原有??櫚男延朐齬?,新??櫚腦齬海┳魑腫?,這批客戶在前一年產生的所有收入作為分母,兩者相除。

 ?、?留存周期很短的業務,大量成本都會花在了銷售費用上,需要持續拉新才能保持增長。例:英語培訓、婚慶服務。

 ?、?留存周期很長的業務,收入可以更多轉化到技術、產品迭代中去,提升自己的核心競爭力。例:協同辦公、知識管理、云服務。

  例:Atlassian 的敏捷管理矩陣有“ Trello、JIRA、Confluence”三款產品,其超高的留存率反映了產品的粘性。根據2019年的投資者報告內容,Atlassian為花費5萬美元或以上的客戶實現了98%的保留率,其中90%的客戶購買了3種或3種以上的產品。

  總結:當商業模式的留存能力較高時,成本投入可以更多傾斜到存量客戶的價值滿足上,用存量支撐增長的基本面。反之,只能將預算都投入到持續的拉新中去,此時存量客戶的體驗保障往往成為一個難題,婚紗攝影就是典型的銷售大于服務,套路繁多,意圖一次榨干的行業。

  業務運營是集增長、服務、數據、研究于一體的運營體系。不僅要對外提供營銷策略、客戶服務,更需要對內交付決策支持、用戶反饋。

  對外,業務運營是營銷策略、客戶服務、培訓支持等。要實現業務的增長目標,并為客戶提供更好的的業務體驗。

  對內,業務運營是流程管理、數據分析、行業/用戶/政策研究及運營支持,目標是保障業務運作的高效、流暢,保障業務決策的有效性、合理性。

  (1) 中小客戶標準品,要參考競品的定價模式,實施與業務節奏匹配的的搭售策略、促銷策略。對于高續費率的產品,可在拉新上投入更多預算。

  例:假設Teambition給企業版購買者提供知識積累產品Thought半年10人的高級權限,由于知識積累屬于切換成本很高的產品,灰度測試續費率約75%(假設),綜合收益依然可觀,搭售方案可行。

  (2) 對于大客戶,要有完善的報價機制。包括:客戶檔案建設、個性化需求搜集、決策人影響(要避免花了很大力氣BD,沒找對實際決策人)、方案設計與成本評估。

  (1) 盤點:圍繞增長目標,設定銷售指標的拆解邏輯。盤點存量客戶的產出預期,評估增量客戶規模,并梳理潛在客戶列表及對應的HC需求。

  如果銷售體系閉環在事業部內部,產研、運營與銷售的合作,主要圍繞KA需求的敏捷支持以及高優先級Feature List的迭代交付,圍繞研發資源的配置,需要高頻溝通。

  如果銷售屬于中臺體系,承接各事業部需求,業務需要先確認銷售的資源配置方案,包括:績效考核的邏輯、業務的激勵規則等等。圍繞銷售資源的配置,需要重點溝通。

  (3) 路徑:是先從單一客戶突破,還是從重點區域突破?要基于業務實際的競爭情況考慮。如哈羅單車初期就避開了一線城市,在二三線城市站穩了市場,最后切入一線) 模式:直營服務品質更好,為了拿下重點、核心城市,可能會使用直營模式;對于業務量小、基數龐大、單個價值低的中小型城市,可能會使用成本更優、速度更快的加盟模式。

  C端產品,單個客戶的流失對平臺損失不大,客服體系可能會側重構建標準、廣覆蓋的服務能力,尤其要在成本與收益面前做再平衡(例:印象筆記甚至沒有電話客服,客服流程通過郵件處理)。

  但由于B端產品的客戶價值相對更大,需要更完整、深度、個性化的服務,才能提升客戶留存水平。為了實現這個目標,至少需要滿足三點:

  數據體系核心是面向經營提供業務觀察、業務診斷的能力,它的結構類似MVC結構,前端是可視化的控件,中間層是數據倉庫以及對應的報表結構,底層是業務分析的體系。

  分析的目的是診斷、監控。業務分析可以大概分為2個??椋菏裁囪氖荼硐質墻】檔??哪些項目需要重點監控?

 ?、?業務健康度指標:判斷業務是否健康發展的核心指標集合,任一指標出現問題都預示著業務存在較大的健康風險。一般健康度指標都有明確的目標,便于做業務發展的過程管理。

 ?、?分析型指標:業務分析邏輯鏈路上的過程指標,以及其他需要重點監控的指標。由于業務不同階段的側重點不一樣,監控的方向也各不相同。

  例:業務沖刺階段,業務負責人希望重點關注客服質量,避免高成本拉來的客戶因為客服質量不滿意而流失。

  有了業務分析邏輯,就可以開始搭建業務報表了,這是一個從想→做得過程。在MVC的架構中,前端層、業務邏輯層都會有數據上報,形成數據庫表/日志。

  所以,在產品設計初期,業務運營就需要和業務邏輯層(后端)溝通各個服務、系統的數據記錄的字段、規范,避免業務所需的關鍵數據漏存。

  通常,業務分析體系的指標,往往需要關聯多張核心表關聯計算,例如:用戶表、支付表甚至其他業務的表,單一業務方難以實現。為了解決這個問題,大數據部門通過拉取各業務的數據,經過流程調度、數據清洗、數倉建表,最終提供數據服務(例:可視化平臺、用戶標簽查詢、報表服務......),為業務方賦能。

  在數倉的建設過程中,最好能有懂業務、數據結構的業務運營與大數據工程師共同建設,保障“業務分析邏輯”→“技術實現”的信息傳導足夠對稱。

  數據可視化,實際是將數據信息以更低的閱讀成本提供給數據消費者。不同類型的數據適合不同的展示方式。不必過度追求炫酷的效果,時刻關注它的核心價值是“更低成本的閱讀”。

  我通過3年的實測與迭代,驗證了“建設以Scrum(敏捷)為核心的項目管理體系,確實能有效提升運營團隊的自我管理、高效溝通、適應變化的水平”。

  Scrum一詞來自橄欖球運動中的“并列爭球”。在軟件開發歷史過程中,Scrum 先驅們將 Scrum 這個詞的隱喻應用于軟件開發。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實踐,統稱為 Scrum 框架,在這個框架中人們可以解決復雜的自適應問題,同時也能高效并有創造性地交付盡可能高價值的產品。

  它是一種有計劃、持續迭代的運營策略。通過多次交付來應對需求的變化,逐步得到一個完善的解決方案,并影響業務的結果。

  職能:負責勾勒業務愿景、為業務指明方向、計劃節奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面,對正在推進的業務,要和產品、運營、研發團隊緊密合作,驗收各方交付出來的產品。

 ?、窀涸鷸傅紀哦釉諭ㄓ玫?Scrum 框架上建立并遵循自己的過程,幫助每個參與者理解并樂于接受 Scrum 的價值觀、原則和實踐;

 ?、?負責?;ね哦硬皇脹獠扛扇藕駝習?,(在個人無法有效解決遇到的障礙時)發揮領導作用,清楚阻礙團隊生產率的障礙;

  基于“OKR、業務待辦列表”,Scrum Master需帶領敏捷運營團隊,將“業務待辦列表”中的工作拆解為下一個沖刺(Sprint)的“工作包”列表。

  其實不管是產品也好,運營也好,最終的目標都是做一個業務負責人,只有持續地去認知行業,打磨自己產品、運營、商業能力,構建自己的輪子而不只是在得到上聽別人的輪子,我相信未來才能跑得更從容一點。

  《企業服務創業者必讀:影響公司估值和發展的核心指標 GGV投資筆記第十一期》,GGV紀源資本;

最火資訊

内蒙古快3遗漏一定牛 | 四川新聞 | 網絡熱點 | 金融財富 | 科技前沿 | 軍事揭秘 | 國內國際 | 休閑旅游 | 時尚健康 | 商務營銷 |免責聲明

Copyright2008-2022 四川新聞網 内蒙古快3遗漏一定牛 www.mevdou.com.cn 版權所有 業務QQ:17468920 Power by DedeCms

内蒙古快3遗漏一定牛 | wap